客戶可以從以下幾方面考察選擇供應(yīng)商：

1、持續(xù)服務(wù)

CRM作為非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，原廠商能持續(xù)服務(wù)，是首要標(biāo)準(zhǔn)。

（而標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品因?yàn)槠渌麖S商也有能力維護(hù)服務(wù)，因此可以優(yōu)先考慮價(jià)格）

客戶往往把廠商的規(guī)模（員工人數(shù)、年?duì)I業(yè)額）作為首要考慮，在多數(shù)環(huán)境下這個(gè)經(jīng)驗(yàn)是行之有效的。但有一個(gè)前提，那就是廠商需要持續(xù)盈利，那么員工數(shù)多、營業(yè)額高才是優(yōu)點(diǎn)。否則，如果持續(xù)虧損，那么員工數(shù)越多開支越大，營業(yè)額越高可能赤字越大，反而對(duì)持久經(jīng)營有害。

那么對(duì)非上市公司，如何觀察廠商的盈利狀況？有一個(gè)的辦法，如果廠商多輪大額融資，那么往往還處于巨額投資和巨額虧損中，否則依靠自營業(yè)務(wù)產(chǎn)生的盈利足以支撐企業(yè)正常運(yùn)行，沒有必要大筆出讓股權(quán)換取投資。

當(dāng)然，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)大廠，早期也經(jīng)歷過持續(xù)虧損、大筆融資的階段。這里還是有幾點(diǎn)不同：

a) 巨額融資的互聯(lián)網(wǎng)大廠基本都是對(duì)私人客戶的業(yè)務(wù)模式，由于中國人口龐大，早期需要對(duì)私人用戶進(jìn)行補(bǔ)貼以培養(yǎng)使用習(xí)慣，所以需要大額補(bǔ)貼搶占市場(chǎng)。但是CRM是一個(gè)對(duì)公業(yè)務(wù)，企業(yè)決策比較理性，巨額補(bǔ)貼給企業(yè)用戶并沒有多大意義

b) 互聯(lián)網(wǎng)大廠比如騰訊在上市前只融資了2-3輪，一個(gè)好的商業(yè)模式，幾輪融資后應(yīng)該已經(jīng)能夠贏利，而不需要持續(xù)10多年融資和虧損。

2、服務(wù)經(jīng)驗(yàn)

由于CRM的客戶需求是非常個(gè)性化，可以說千變?nèi)f化，同一個(gè)行業(yè)的不同企業(yè)，可能經(jīng)營理念、管理流程也有細(xì)微差別。很多行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，是需要年限才能積累的，不太容易在短時(shí)間速成。因此最好選擇運(yùn)營時(shí)間較長的CRM廠商。

對(duì)CRM廠商的員工而言，海歸等高端人才固然高大上，但是如果行業(yè)多年增速并不高，那么高端人才是否坐得住冷板凳？能否堅(jiān)持五年以上？所以客戶企業(yè)可以考慮匹配自身企業(yè)氣質(zhì)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，他們也許不夠高大上，但是接地氣、耐得住寂寞，能認(rèn)真踏實(shí)對(duì)待客戶的每一項(xiàng)需求。

3、服務(wù)規(guī)模

還是因?yàn)镃RM的需求非常個(gè)性化，因此單個(gè)服務(wù)顧問能服務(wù)的企業(yè)是有一定上限的。因此員工人數(shù)多的廠商，并不占有優(yōu)勢(shì)。800人的團(tuán)隊(duì)和40人的團(tuán)隊(duì)可能人均服務(wù)的企業(yè)都是25家左右，可能在每家企業(yè)上所支付的精力，小團(tuán)隊(duì)更多一些，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)小，層級(jí)架構(gòu)簡單平坦，溝通協(xié)調(diào)損耗少。

團(tuán)隊(duì)小，也可容易持續(xù)經(jīng)營，人均開支低，反而容易生存，不會(huì)大比例裁員。